نقش نوآوری در صنعت مهمان نوازی و هتل داری در طول بحران COVID-19

نکات برجسته

•نوآوری در مدل کسب و کار عامل مهمی در پاسخگویی به بحران است.

•حمایت مالی می تواند مانع نوآوری شود.

•به طور کلی بحران ها می توانند تقویت کننده BMI در مهمان نوازی باشند.

•stammgast (مهمان های منظم) از نظر روانی و مالی در طول یک بحران مهم هستند.

•stammgast(مهمان های منظم) زمینه بنیادی را برای درگیر شدن در BMI در شرایط بحرانی فراهم می کند.

چکیده

صنعت مهمان نوازی در سراسر جهان از ویروس COVID-19 در میان صنایع آسیب دیده است. مشاهدات نظری و عملی اولیه در صنعت مهمان نوازی نشان می دهد که نوآوری در مدل کسب و کار (BMI) می تواند یک راه حل برای بهبود و کنار آمدن با موفقیت از بحران COVID-19 باشد. جالب اینجاست که برخی از شرکتهای صنعت مهمان نوازی قبلاً با موفقیت مدلهای تجاری خود را تطبیق داده اند. این مطالعه با انجام یک مطالعه موردی متعدد از شش شرکت مهمان نوازی در اتریش ، چرایی و چگونگی این تلاش های موفقیت آمیز بهبودی را از طریق BMI بررسی می کند. ما به داده های مصاحبه از مدیران همراه با یکی از اصلی ترین نشانه های آنها برای هر مورد اعتماد می کنیم ، که با داده های ثانویه برای تجزیه و تحلیل بررسی می کنیم.

معرفی


بیماری همه گیر COVID-19 به شدت دولت ها ، جامعه و بنگاه های اقتصادی را در سراسر جهان به چالش کشید. در حالی که برخی صنایع از عواقب جزئی رنج می بردند ، شرکت های صنعت مهمان نوازی تقریبا ماهها تجارت خود را به طور کامل از دست دادند، بعلاوه ، ماهیت محصولات و خدمات آنها مانع از احتمال بروز تأثیر برای جبران درآمد از دست رفته در بلندمدت می شود. وعده غذایی که در زمان بحران سرو نمی شود ، بعداً نمی تواند دو بار فروخته شود. علاوه بر این ، با توجه به قوانین و مقررات جدید مربوط به بهداشت و فاصله اجتماعی و همراه با مشتریانی که دچار تردید و نگرانی هستند ، ممکن است قفل کردن نحوه انجام امور مهمانداری در آینده تغییر کند. با توجه به این بحران شدید و هنوز در حال انجام ، بنگاه های اقتصادی در این بخش به مکانیسم های کافی برای بازیابی احتیاج دارند.
تحقیقات در زمینه مدیریت بحران در صنعت مهمان نوازی ، رویکردهای خوبی را بیش از هر چیز در تقویت بازاریابی برای مصرف کنندگان محلی و کاهش زیرساخت ها می داند. با این حال ، کمک های دولتی به طور کلی به عنوان مهمترین عامل در صنعت برای بقا در یک بحران در نظر گرفته می شود. ریتر و پدرسن تأکید می کنند که بحران COVID-19 بر مدل های تجاری مستقر (BM) تأثیر می گذارد. BM پیکربندی منحصر به فرد شرکت است که از ارزش پیشنهادی خود (یعنی شرکت چه پیشنهادی به چه کسی ارائه می دهد؟) ، ایجاد ارزش (یعنی چگونه این ارزش پیشنهادی ایجاد می شود؟) و جذب ارزش (به عنوان مثال شرکت چگونه سود کسب می کند) است. در تجزیه و تحلیل اخیر در مورد واکنش شرکت های خانوادگی به بحرانCOVID-19 که شامل شرکت های صنعت مهمان نوازی نیز می شود پرداخته شده است.شناسایی موقت مدل کسب و کار نوآوری (BMI) به عنوان یک راه حل بالقوه برای بهبود یافتن از این بحران است. اگر BM از طریق تغییرات اساسی در عناصر و یا پیکربندی آنها ابداع شود ، می توان فرصت های جدیدی را جستجو کرد که عملکرد شرکت را افزایش می دهند و ممکن است به بهبود شرکت های مهمان نوازی کمک کنند.
تحقیقات در مورد BM و BMI در صنعت مهمان نوازی کمیاب است ، اما نشان می دهد که ملاحظات BM و BMI از نظر تجربی در این صنعت مرتبط هستند. Bogers and Jensen (2017) برای ارزیابی پتانسیل BMI ، طبقه بندی BM های مختلف را در بخش داخلی ارائه می دهند. Souto (2015) تأکید می کند که BMI می تواند نوآوری تدریجی و بنیادی را در بخش هتل تحریک کند. چیه و همکاران دریافتند که BMI واسطه رابطه تلاطم بازار و عملکرد در صنعت مهمان نوازی است. بر اساس این ملاحظات ، ما یک نیاز تحقیقاتی مرتبط را برای پاسخ به سؤال شناسایی می کنیم:
“آیا می توان از BMI برای غلبه بر بحران COVID-19 در صنعت مهمان نوازی استفاده کرد؟”
اگر BMI مکانیسمی مناسب برای شرکت های مهمان نوازی برای کنار آمدن با بحران COVID-19 است ، باید مشخص شود که در چه شرایطی پرورش می یابد. ادبیات تجربی نشان داده است که تلاطم محیطی فعالیتهای BMI را پرورش می دهد. همچنین ، ادبیات مدیریت عمومی تأکید می کند که شرکت ها باید ایده های BMI را از مرزهای شرکت شناسایی یا منبع دهند (به عنوان مثال ، هاک-دوپگن و همکاران ، 2020 ؛ میشلی و همکاران ، 2020 ). به طور خاص ، مشتریان به عنوان یک منبع ارزشمند ایده برای BM های جدید شناسایی شده اند. مطالعات در زمینه گفتمان نوآوری در صنعت مهمان نوازی نقش مهمانان ، به ویژه مهمانانی که با مشارکت بالا ، وفاداری و بازدید مکرر از شرکت مهمان نوازی مشخص شده اند ، برجسته شده است. این مراجعان عادی یا stammgast 1 نقاط قوت و ضعف شرکت مهمان نوازی را تأمل می کنند و به طور آشکار ایده های بالقوه نوآوری را بیان می کنند. بنابراین ، ما بیشتر می پرسیم:
“رانندگان BMI در صنعت مهمان نوازی در طول بحران COVID-19 چه هستند ، و نقش stammgast ها چیست؟”
برای پاسخ به این دو سؤال، ما از یک تجزیه و تحلیل مورد متعدد از شش شرکت مهمان نوازی واقع در کوهستان ، منطقه مخلوط شهری و روستایی آلپ در اتریش استفاده می کنیم. این منطقه یک منطقه گردشگری برجسته و مستقر است که به دلیل تعداد زیادی از عفونت های COVID-19 (شهر ورزش های زمستانی Ischgl به عنوان یکی از نقاط مهم که ویروس در سراسر اروپا گسترش یافته است در این منطقه قرار دارد) و عواقب سیاسی بعدی تحت تاثیر است. آمار استخدام در تیرول ، ایالت فدرال اتریش با بزرگترین صنعت مهمان نوازی روستایی ، نشان می دهد که در آن زمان تعداد بیکاری در مهمان نوازی از آغاز تعطیلی 5 مارس تا 12 مه 2020 ، 933 درصد افزایش یافته است ، در مقایسه با افزایش 1521 درصدی صنعت تجارت. با توجه به اینکه صنعت مهمان نوازی به میهمانانی که توریست نیستند نیز خدمت می کند، تجارت در این صنعت به ویژه متضرر شد زیرا هر دو گروه مشتری – محلی و بازدید کننده ، دیگر اجازه بازدید از این شرکت ها را نداشتند و فقط به آرامی پس از تخفیف تحریم ها و باز هم بسته بودن مرزها شروع به بازگشت کرد.
ما یافته های مصاحبه های متعدد در هر شرکت (به عنوان مثال ، مدیران و stammgasts) و داده های ثانویه موجود را برای تجزیه و تحلیل خود جمع بندی می کنیم. نتایج ما نشان می دهد که BMI می تواند به عنوان یک پاسخ استراتژیک به یک بحران برای شرکت های مهمان نوازی باشد. ما عوامل مهارکننده و تقویت کننده را تحت تأثیر BMI در صنعت مهمان نوازی کشف کردیم. علاوه بر این ، BMI در طول بحران نسبتاً تکاملی و افزایشی است ، زیرا باید در یک دوره نقدینگی کم به سرعت و خود به خود اجرا می شد. برخلاف تصور اولیه ما ، stammgast ها نیروی محرکه BMI در مواقع بحرانی نیستند ، اما می توانند به عنوان ایده پرداز اولیه شرکت هایی باشند که ممکن است BMI را شروع کنند. علاوه بر این ، آنها پشتیبانی مالی و روانی حیاتی را در طول بحران و هنگام انجام پاسخ های استراتژیک مانند BMI ارائه می دهند.
این مطالعه با بررسی BMI به عنوان مکانیزم مقابله با شرکت های مهمان نوازی در یک بحران شدید ، مانند وضعیت کنونی ناشی از همه گیری COVID-19 ، به تحقیق و عمل در زمینه مدیریت مهمان نوازی کمک می کند. در این زمینه ، ما تحقیقات قبلی را در مورد نقش مهمانان برای نوآوری گسترش می دهیم. علاوه بر این ، این مطالعه با برجسته سازی عوامل تقویت کننده و مهارکننده ، به بحث و گفتگو درمورد پیشینیان BMI کمک می کند.

مبانی نظری

مدیریت بحران در صنعت مهمان نوازی
مدیریت بحران ها در صنعت مهمان نوازی قبلاً از دیدگاه های مختلف بررسی شده است. مهمتر از همه ، اهمیت ترور و خشونت در مناطق جهانگردی نقش اصلی را در این نظر داشت. سایر بحران ها بحران مالی یا بحران های ناشی از خطرات طبیعی بود. ایده های اولیه برای کنار آمدن با شرایط بحرانی توسط مانسفلد (1999) ایجاد شد و شامل تلاش های بیشتر بازاریابی برای هدف قرار دادن مشتریان محلی ، از بین بردن زیرساخت ها و فراخوان حمایت دولتی بود. تحقیقات بیشتر درباره اسرائیل و رایشل (2003)ساخته شده بر روی پیش تعیین شده از 21 روش مختلف شرکت های مهمان نوازی می توانند برای غلبه بر یک بحران استفاده کنند. نتایج آنها نشان داد که مهمترین عامل برای زنده ماندن در یک بحران در آن زمان امکان مهلت برای پرداخت های محلی است. علاوه بر این ، شرکت های مهمان نوازی می توانند فرصت های بحران را تشخیص دهند و از طریق ارزش افزوده بیشتر از مشتریان هزینه دریافت کنند. علاوه بر این ، در سایر مطالعات کاهش هزینه ها نقش مهمی برای زنده ماندن در یک بحران دارد.

نوآوری در صنعت مهمان نوازی
با توجه به اهمیت مشتریان وفادار و محلی در بهبود شرایط بحرانی ، مهم است که مشتریان برای نوآوری های شرکت های مهمان نوازی ارزش قائل شوند. در جهانگردی ، نوآوری ها به این صورت تعریف می شوند: “هر چیزی که به طور معمول با تجارت متفاوت باشد یا به نوعی بیانگر انقطاع رویه قبلی برای شرکت نوآور باشد”و به صورت محصول خدمات اتفاق می افتد ، فرآیند ، نوآوری های مدیریتی ، بازاریابی یا سازمانی. شرکتهای مهمان نوازی نیز از این نکته آگاه هستند که مشتریان آنها انتظار نوآوری مداوم دارند و بنابراین سعی در نوآوری مداوم دارد تا بتواند در بازار رقابت کند . با این حال ، در بیشتر موارد و به دلیل فرصت ها و ظرفیت های مالی غالباً محدود ، اینها بیشتر نوآوریهای افزایشی (در مقایسه با نوآوریهای بنیادی مرتبط با پیشرفتهای فنی و بیشتر مانند ایجاد تلفنهای هوشمند) در محصولات و خدمات هستند.از آنجا که مقاصد با یکدیگر رقابت می کنند و اغلب توسط گردشگران به عنوان یک بسته محصول شناخته می شوند ، نوآوری ها نیز اغلب به طور مشترک توسط تعداد زیادی از بازیگران اتفاق می افتد .

نوآوری باز در بحران ها
نوعی از نوآوری که به طور فزاینده ای مهم است ، نوآوری باز است که در مقایسه با نوآوری سنتی داخلی ، از ذینفعان خارجی نیز الهام گرفته شده است. این شکل از نوآوری در بخش مهمان نوازی هنوز در مراحل ابتدایی است و نتایج اولیه تحقیقات از مهمان به عنوان یک عامل مهم نوآوری یاد می کنند ، که اغلب با تبادل غیر رسمی ایده ها برانگیخته می شود. با این حال ، شرکت های مهمان نوازی ابتدا باید فرهنگ و فرایندهایی را برای دنبال کردن سیستماتیک رویکرد نوآوری باز پیاده سازی کنند ، اما بازخورد مهمانان می تواند منبع الهام مثبتی باشد. در طول بحران ها ، نوآوری باز نشان می دهد که یک گزینه مناسب برای همگام سازی با شرایط سریع تغییر محیطی و شناسایی فرصت های نوظهور است.

نوآوری مدل کسب و کار در بحران ها
نوآوری در مدل کسب و کار (BMI) قول می دهد پاسخی قوی به بحران COVID-19 باشد. هر سازمانی دارای BM است ، به عنوان مثال یک پیکربندی منحصر به فرد از سه عنصر متقابل است که ارزش پیشنهادی ، ایجاد ارزش و جذب ارزش را به دست می آورند. بعد ارزش پیشنهادی نمونه کارها و راهکارهای پیشنهادی شرکت و نحوه ارائه آن شرکت به مشتری را توصیف می کند.ارزش آفرینی چگونگی ایجاد ارزش شرکت در طول زنجیره ارزش خود را بر اساس منابع و توانایی های خود تعریف می کند در حالی که گرفتن ارزش به نحوه تبدیل شرکت از ارزش پیشنهادی خود به درآمد اشاره دارد.
BM ها زمانی مهم هستند که شرکت ها بخواهند نوآوری های خود را تجاری کنند. BM ها محرک های نوآوری هستند ، نمایانگر ساختاری که در آن شرکت ها از فناوری ها یا ایده های نوآورانه ارزش ایجاد می کنند و به تنهایی هیچ “ارزش واحد را ارائه نمی دهند تا زمانی که به نوعی تجاری شود. از طریق یک مدل تجاری با توجه به نقش آنها در نوآوری ، BM ها خود منوط به نوآوری شده اند.
BMI را به عنوان “تغییرات غیراصولی طراحی شده در عناصر اصلی BM شرکت و یا معماری مرتبط کننده این عناصر” تعریف می کنند. بعلاوه ، آنها یک نوع BM را پیشنهاد می کنند که چهار نوع BMI را بر اساس دو بعد مشخص می کند ، یعنی دامنه (تغییرات مدولار در مقابل تغییرات معماری) و تازگی (جدید برای شرکت در مقابل جدید برای صنعت).
تکاملی BMI به عنوان تغییرات و نه داوطلبانه و اورژانسی در اجزای BM فردی است. در مقابل ، BMI سازگار به تغییراتی در کل BM و معماری آن اشاره دارد، از این رو نحوه اتصال اجزای BM با یکدیگر ، به عنوان واکنشی به تغییرات در محیط خارجی است .تغییرات BMI تکاملی و انطباقی معمولاً برای شرکت جدید است در حالی که لزوماً برای صنعت جدید نیست. متمرکز و پیچیده است،BMI تغییرات مدولار یا معماری BM است که به طور فعالانه توسط مدیریت شرکت برای ایجاد اخلال در شرایط بازار در صنعت مربوطه آغاز می شود. از این رو ، این تغییرات نه تنها برای شرکت تازه نیست ، بلکه برای صنعت نیز جدید است. BMI متمرکز نشان دهنده تغییر در یک عنصر BM است ، در حالی که BMI پیچیده بر کل معماری BM تأثیر می گذارد.
BMI طی سالهای گذشته مورد توجه روزافزون دانشمندان و پزشکان قرار گرفته است، اما تحقیقات در مورد BMI در صنعت مهمان نوازی همچنان ناچیز است و بنابراین پرداختن به عناصر و نوع آن را نیز از دست می دهد. اگرچه نوآوری برای رشد تجارت شرکت های مهمان نوازی و رقابت پذیری از اهمیت زیادی برخوردار است ، اما نقش BMI با برخی معافیت ها بسیار مورد غفلت واقع شده است. بنابراین این مطالعه تلاش می کند تا چگونگی رعایت این عناصر و انواع BMI در صنعت مهمان نوازی را بررسی کند
جالب است که چیه (2018) قبلاً نشان داده بود که BMI به شرکت های مهمان نوازی کمک می کند تا یک مزیت رقابتی پایدار ایجاد کنند ، به طور عمده هنگام کار در محیط های آشفته. در واقع ، BMI اغلب به عنوان یک نتیجه از محرک های خارجی مانند جهانی شدن ، تغییرات در محیط رقابتی ، فرصت های جدید فن آوری ، یا فرصتهای رفتاری است. BMI برای موفقیت شرکتها در محیطهای متغیر ، ناآرام و ناپایدار امروزی حیاتی است .در چنین محیط هایی ، BM های ثابت و قبلاً موفق ممکن است دیگر سودآوری نداشته باشند و “ظرفیت برتر برای اختراع مجدد BM شما قبل از اینکه شرایط شما را مجبور به انجام آن کند منبع اساسی مزیت رقابتی می شود. در زمینه هایی که با نوسانات زیست محیطی بالا مشخص می شود ، BMI می تواند فرصت هایی را فراهم کند ( به عنوان مثال، در واکنش به تغییر منابع ایجاد ارزش و جذب ارزش و ایجاد روش های جدید و نوآورانه برای ایجاد و ارزش گرفتن ).
مشاهدات بیشتر نشان دهنده وجود یک ارتباط مثبت بین BMI و عملکرد است . به عنوان مثال ، عملکرد مالی با BMI در مطالعه مدیرعامل جهانی IBM 2006 ارتباط مثبت داشت و BMI ممکن است بر عملکرد شرکت در کارآفرینی تأثیر مثبت بگذارد، همچنین شرکت های تاسیس شده کوچک.

روش شناسی

طرح پژوهش

برای درک چگونگی نوآوری شرکت های مهمان نوازی در واکنش به بحران COVID-19 و چرا ممکن است چنین تلاش های نوآوری افزایش یافته یا مهار شود ، ما یک روش مطالعه موردی چندگانه را اتخاذ می کنیم ، که برای مطالعه پدیده های پیچیده و واقعی که برای آنها نظری است ، مناسب است. دانش کمیاب است. همانطور که قبلاً اشاره شد ، تقریباً هیچ تحقیقی در مورد BMI در صنعت مهمان نوازی وجود ندارد ، و همچنین زمینه COVID-19 در مقایسه با سایر بحران ها کیفیت جدیدی دارد. با این حال ، تحقیق در مورد BMI بدون ویژگی بخش ما و به طور کلی در مورد بحران ها وجود دارد. بنابراین ، رویکرد تحقیق کیفی ما قصد دارد تئوری موجود را از طریق پل زدن زمینه گسترش دهد.
ما برای تقویت قدرت یافته های خود موارد مختلفی را انتخاب کردیم . از آنجا که تحقیقات مطالعه موردی امکان تعمیم تجربی را از نظر احتمالاتی یا قطعی نمی دهد ، یافته های ما باید به عنوان ایده هایی درک شود که انتظارات منطقی از یافته های مشابه را در موارد دیگر در بخش مهمان نوازی فراهم می کند و این می تواند توسط تحقیقات کمی آینده تأیید یا جعل شود.

نمونه
با استفاده از نمونه گیری نظری ، ما شش شرکت مهمان نوازی از اتریش را انتخاب کردیم که به شدت تحت تأثیر بحران COVID-19 قرار گرفتند. ، اما علائم بهبودی را نشان داد و بنابراین احتمالاً BMI را نشان می داد. اتریش کشوری با صنعت مهمان نوازی کاملاً ثابت است که در سال 2019 تعداد 1527 میلیون شب اقامت را در خود جای داده و از بین 29 منطقه جهانگردی اروپا در رتبه 5 قرار دارد. تقریباً یک ششم نیروی کار کشور در این بخش شاغل است که 15.3٪ از تولید ناخالص داخلی کشور را تشکیل می دهد.

برای نمونه ، ما یک هتل جدا از یک گروه همگن از رستوران ها و بارها که به میهمانان روزانه بستگی دارد را بررسی کردیم تا بتواند شباهت ها و تضادها را در بین موارد جستجو کند و بنابراین قدرت یافته ها را افزایش دهد . به همین دلیل ، مواردی را با سن شرکت های مختلف انتخاب کردیم زیرا ممکن است بر نحوه کنترل مدیریت با بحران تأثیر بگذارد. بنابراین رستوران ها و بارها از نظر تعداد کارمندان ، تعداد صندلی ها ، انواع غذاها یا نوشیدنی های ارائه شده و غیره نیز متفاوت هستند. ما پس از رسیدن به اشباع ، جمع آوری داده ها را متوقف کردیم.

جمع آوری داده ها
برای هر شرکت مهمان نوازی در نمونه خود ، ما دو مصاحبه انجام دادیم: یکی با مالک یا مدیر عامل و دیگری با یک stammgast ، در ماه مه و ژوئن 2020. قالب مصاحبه نیمه ساختاری به ما اجازه می دهد سوالات خود را با گفته های پاسخ دهندگان تنظیم کنیم. با رضایت مصاحبه شوندگان ، مصاحبه ها ضبط شد. ما داده ها را با اطلاعات در دسترس عموم از وب سایت های شرکت ها و سیستم عامل های بررسی مانند TripAdvisor و رسانه های اجتماعی ، گرداوری و تنظیم کردیم .
تحلیل داده ها
پس از رونویسی مصاحبه ها ، ما متن را به طور مستقل می خوانیم و داده های مصاحبه و بایگانی را بصورت آشکار کدگذاری می کنیم در یک تحلیل درون موردی ، به دنبال آن تجزیه و تحلیل موردی در فرآیند کدگذاری ، ما بین تئوری و داده تکرار شدیم. در تجزیه و تحلیل موردی ، ما موارد را مقایسه و متضاد کردیم و به دنبال مضامین مشترکی بودیم که می تواند در حلقه های تعاملی تأیید شود ، برای درک عمیق و یافتن بینش هایی که به طور بالقوه قابل تعمیم هستند ، پیدا کنیم قابلیت اطمینان و اعتبار یافته های ما با چندین مورد ، کدگذاری مستقل و تلفیق داده های مشترک تکراری تضمین می شود.
شرح موارد
اطلاعات پس زمینه
صنعت مهمان نوازی اتریش تحت تأثیر بحران COVID-19 قرار گرفت. به دلیل تنوع گسترده اقدامات خاص کشور و تعدیلات قانونی منظم ، شفافیت در مورد وضعیت در هنگام جمع آوری اطلاعات از اهمیت بالایی برخوردار بود. در حالی که مصاحبه ها با شرکت ها انجام شده بود ، همه مرزها با کشورهای همسایه هنوز بسته بودند. رستوران ها و بارها از 15 مه 2020 ، هتل ها فقط از 29 مه مجاز به باز شدن هستند. کارکنان مجبور به استفاده از ماسک یا صورت بودند. همچنین ، مهمانان مجبور بودند هنگام ورود به تاسیسات از ماسک استفاده کنند. میهمانان اجازه داشتند حداکثر با چهار نفر پشت میز بنشینند و حداقل فاصله بین میزها نیز تعیین شد. زمان بسته شدن از نظر قانونی ساعت 23:00 تعیین شده بود.
مورد A – رستوران
Case A رستورانی است که سنتی دیرینه از قرن هجدهم شروع می شود. پس از چندین تغییر ، در سال 2019 ، این رستوران در نسل اول به یک شرکت خانوادگی تبدیل شد و مستاجر جدید با به کارگیری 30 کارمند ، رستوران را با نام تجاری موجود ادامه داد. این رستوران یک کار سالانه است و یک کار فصلی نیست ، اما به دلیل صندلی های اضافی باغ و جاذبه های گردشگری در تابستان ، رستوران گردش اصلی خود را در تابستان انجام می دهد. در طول تابستان ، 400 صندلی ، عمدتا در یک باغ بزرگ موجود است.
در حال حاضر ، دو عضو خانواده در شرکت کار می کنند و وظایف مدیریت را تقسیم می کنند. هر دو سالها تجربه صنعت دارند و قبلاً رستوران اداره کرده بودند. این رستوران از شهرت عالی برند سود می برد. علیرغم تغییر مستاجر و تصاحب تیم با نوسان کم مشخص می شود. با این حال ، ایده ها عموماً از تیم مدیریت می آیند و نه از طرف کارمندان. مدیران سعی می کنند تا حد ممکن اغلب به طور مستقیم به مشتریان خدمات ارائه دهند و بنابراین تعداد زیادی نشان علامت گذاری دارند.
مورد B – رستوران
Case B یک رستوران خانوادگی در نسل اول است که 109 صندلی ارائه می دهد و شش کارمند دارد. در سال 2019 ، مستاجر تغییر کرد ، اما مستاجر جدید به رستوران با همان مارک تجاری ادامه دادند. این شرکت فعالیت خود را در ژانویه سال 2020 آغاز کرد و فقط مدت کوتاهی فرصت داشت که خود را تثبیت کند قبل از اینکه بحران COVID-19 منجر به یک قفل ملی شود. این رستوران یک کار فصلی نیست ، اما به دلیل باغ ، بیشترین فروش در تابستان انجام می شود.
در حال حاضر ، فقط یک عضو خانواده به طور تمام وقت به عنوان مدیر و سرآشپز مشغول به کار است. این شخص در حال حاضر تجربه صنعت گسترده ای دارد. این شرکت مقادیر اصلی بسیاری را از شرکت قبلی خود که تمرکز خود را روی کشورهای همسایه قرار داده بود ، گرفته است. در نتیجه بسته شدن مرزها ، بسیاری از علامت های راهپیمایی قادر به ورود به رستوران در هنگام بازگشایی نبودند.
مورد C – رستوران
Case C رستورانی است که از سال 1864 به عنوان کاروانسرا اداره می شود. مالک فعلی ساختمان را در 30 سال گذشته اجاره کرده است و پس از تغییر آخرین مستاجر در سال 2019 تصمیم به ساخت رستوران خود به عنوان یک شرکت خانوادگی گرفته است. این رستوران شش کارمند و در مجموع 106 صندلی دارد. به دلیل یک باغ کوچک ، این ساختمان صندلی های بیشتری را در تابستان ارائه می دهد اما یک کار فصلی نیست.
از اکتبر 2019 ، این شرکت خانوادگی توسط یک مدیر عامل با تجربه خارجی مدیریت می شود. در حال حاضر هیچ عضوی از خانواده در این شرکت وجود ندارد ، اما آنها در حال آموزش در رستوران های دیگر هستند و قصد دارند در طولانی مدت شرکت خانوادگی را به دست بگیرند. اگرچه این شرکت برای مدت کوتاهی فقط به عنوان یک شرکت خانوادگی اداره می شود ، اما تعداد زیادی از تولید کنندگان برنده برنده شده اند.
مورد D – بار
Case D بار است که عمدتا مخاطبان محلی را به خود جلب می کند. این شرکت یک شرکت خانوادگی نیست بلکه توسط دو شریک با سالها تجربه در تجارت اداره می شود. اولین سهامدار این شرکت را با نام تجاری موجود در سال 2011 تصاحب کرد. سهامدار دوم در سال 2018 به این شرکت پیوست. این شرکت در کل 10 کارمند دارد که فقط چهار نفر از آنها تمام وقت کار می کنند و فضای داخلی را برای حداکثر 200 مهمان (بدون باغ / تراس) ارائه می دهد.
بیش از ده سال است که علامت های انفرادی به طور منظم از این بار بازدید می کنند. اجرای قانون عدم استعمال دخانیات در اتریش در پاییز 2019 منجر به تغییرات ساختاری جزئی شده است و چندین مشکل را برای این شرکت ایجاد کرده است زیرا افراد سیگاری باید محل زندگی خود را ترک کنند. این به نوبه خود منجر به مشکلات ساکنان شده است. ساعات کاری منظم بار از 19:00 تا 03:00 بامداد است و بار مخصوصاً در آخر هفته ها از حضور خوبی برخوردار است. عجله اصلی مشتریان بین ساعت 22:00 تا 02:00 است.
مورد E – بار
Case E بار است که از سال 2010 وجود دارد و دارای چهار کارمند تمام وقت است. مدیر عامل 70 ساله و باتجربه در صنعت مهمان نوازی است. این شرکت در نسل اول یک شرکت خانوادگی است و علاوه بر مدیر عامل ، شوهر او نیز در این شرکت کار می کند. به دلیل مشکلات مربوط به سر و صدا با همسایگان ، شرکت مجبور شد در سال 2016 به یک مرکز جدید منتقل شود. این انتقال با هزینه های زیادی همراه بود. محل کار باغ ندارد ، بنابراین شرکت پس از وضع قانون عدم استعمال دخانیات در اتریش تحت تأثیر اقدامات مجدد ساختمانی قرار گرفت. این قانون منجر به مزاحمت های بی شماری برای صدا و مشتری های کمتری شد. این بار به طور کلی از ساعت 19:00 تا 05:00 باز است و در آخر هفته ها به خصوص از آن بازدید می شود. به دلیل طولانی بودن ساعات کاری بیشتر از اکثر بارهای محلی ، مهمانان این شرکت را عمدتاً بین ساعت 02:00 تا 05:00 بازدید می کنند.
مورد F – هتل
Case F یک هتل خانوادگی است ، که در سال 1953 تاسیس شد و اکنون در نسل سوم اداره می شود. مدیر عامل از همان ابتدا در شرکت ادغام شد و تجربه زیادی داشت. این شرکت در حال حاضر 12 کارمند دارد ، از جمله سه عضو خانواده. این هتل 80 تختخواب با ظرفیت کامل دارد و یک کار فصلی نیست ، اما بیشترین گردش مالی در ماههای تابستان ایجاد می شود ، زیرا این منطقه به دلیل رویدادهای فرهنگی در این مدت محبوب گردشگران است. خارج از این زمان ، بیشترین مهمان ها نمایندگان حمل و نقل و میهمانان شرکت های منطقه ای هستند. این خانواده یک رستوران همراه در هتل اداره می کنند ، اما این فقط سهم کمی از کل گردش مالی را ایجاد می کند.
تجزیه و تحلیل درون موردی یافته ها
تحلیل زیر بینشی از موارد منفرد را فراهم می کند. جدول مروری بر اجزای اصلی موارد را نشان می دهد.

جدول بررسی اجمالی درون موردی

BMIمرخصیاخراجاجارهمهمترین اقدام
مورد الفانجام شدهآرهنهمربوط به فروشمرخصی
مورد بنهآرهنهمربوط به فروشمرخصی
مورد Cدر نظر گرفته شدهآرهنهمالک ساختمان استمرخصی
مورد Dانجام شدهآرهنهمربوط به فروشمرخصی
مورد Eانجام شدهآرهنهمعلق / سرانجام روشن نشده استمرخصی
مورد Fدر نظر گرفته شدهآرهبله (1)مالک ساختمان استمرخصی

مورد A
مورد A به شدت تحت تأثیر بحران قرار گرفت و BM اولیه آن را کاملاً متوقف کرد. این شرکت کلیه کارمندان خود را تحت فشار قرار داد اما مجبور به اخراج کسی نشد. علاوه بر این ، مدیریت یک سیاست کاهش هزینه قوی را دنبال کرد و توانست اجاره را در حین قفل متوقف کند و حداقل دو ماه اول پس از بازگشایی اجاره را بر اساس گردش مالی پرداخت کند.
در طول بحران ، این شرکت در BMI شرکت داشت. این ایده از جانب کارآفرین ارائه شده و در مدت کوتاهی اجرا شد. به جای تجارت معمول رستوران ، جعبه های مختلف تم (جعبه هایی با مواد اولیه از قبل انتخاب شده برای پخت و پز در خانه) کنار هم قرار داده شده بودند ، سپس توسط مشتریان خریداری و انتخاب شد. این جعبه ها در درجه اول از طریق شبکه های شخصی ، رسانه های اجتماعی و یک روزنامه منطقه ای تبلیغ می شدند. مدیر عامل قصد دارد این مدل را گسترش و توسعه دهد.
این شرکت همچنین در طول بحران به طور واضحی از محصولات برجسته خود بهره مند شده است ، گرچه آنها هیچ ایده ای در BMI ندارند. با این وجود مشارکت کنندگان خریداران سرویس جدید بودند و همچنین با خرید کوپن از شرکت پشتیبانی می کردند. آنها همچنین از مالک حمایت روانی کردند. پس از بازگشایی ، عمدتا این stammgast ها بودند که مسئول گردش مالی بودند. تا زمان باز شدن مرز ، stammgast ها بیش از 40٪ درآمد پس از بحران را بر عهده داشتند و همچنین با فعالیت های رسانه های اجتماعی خود به ارتقا شرکت در این مرحله کمک کردند.

مورد B
این شرکت فعالیت خود را تا مدت کوتاهی قبل از بحران آغاز نکرد ، اما در حال حاضر محبوب و مورد توجه بود. در طول بحران ، تجارت تعطیل شد و هیچ درآمدی حاصل نشد. همه کارمندان را تحت فشار قرار دادند و بلافاصله اجاره خانه کنار گذاشته شد. حمایت و حمایت دولت مهمترین اقدامات برای زنده ماندن در بحران بود.
در طول بحران ، تجارت عمدتا از زمان برای انجام تعمیرات و تمیزکاری های کوچک استفاده می کرد. هیچ BM جدیدی ساخته نشد ، زمان صرفاً پل شد. در پایان این قفل ، شرکت شروع به فروش کوپن برای بهبود نقدینگی کرد.
Stammgasts از نظر روانی برای این شرکت اهمیت داشت و به عبور از بحران کمک می کرد. پس از بحران ، آنها به عنوان بازدید مکرر از رستوران از اهمیت زیادی برخوردار خواهند شد. یکی از مشکلات اصلی این است که بسیاری از stammast ها از کشورهای همسایه می آیند و در زمان مصاحبه ، هنوز اجازه سفر ندارند.

مورد C
این شرکت قبلاً به دلیل بسته شدن تعطیلات ، قبل از قفل رسمی بسته شده بود. پس از آن ، کارمندان برای ثبت نام ثبت نام کردند ، هیچ کارمندی اخراج نشد. از آنجا که شرکت خانوادگی مالک این ساختمان است ، هیچ مذاکره ای در مورد اجاره لازم نبود. Furlough به عنوان مهمترین معیار ذکر شد. علاوه بر اقدامات دولت ، یارانه هزینه ثابت ، استهلاک کالاهای خراب ، کاهش مالیات بر ارزش افزوده مشروبات غیر الکلی و ارتقا tourism گردشگری منطقه ای نیز به این تجارت کمک کرد.
اگرچه این شرکت به طور خلاصه ایجاد خدمات تحویل یا تحویل را در نظر گرفت ، اما مدیران و مالکان در مورد آن تصمیم گرفتند. این تنظیمات بیش از حد زیاد در نظر گرفته شد و فرض بر این بود که این BM نمی تواند به روشی پایدار اجرا شود و بنابراین فقط برای اهداف بازاریابی استفاده می شود.
با این حال ، stammgast ها برای تجارت حیاتی بودند. آنها با خرید کوپن نقدینگی ایجاد کردند ، اما بیشتر حمایت روانی از خود نشان دادند و مرتباً از رفاه مدیر درخواست می کردند. پس از بحران ، آنها عمدتاً از طریق مراجعه مکرر و معرفی ایده ها به پیشرفت شرکت کمک کردند.

مورد D
این شرکت مقررات دولتی را دنبال کرد و کاملاً تعطیل شد. برای اینکه بتوانیم از شرایط به بهترین شکل زنده بمانیم ، هزینه ها به حداقل ممکن رسید. علاوه بر حمایت و حمایت دولت ، مدیریت در مورد تعلیق اجاره و اجاره مربوط به گردش مالی برای شش ماه اول پس از بازگشایی مذاکره کرد. این معیار و معیار مهمترین معیار زنده ماندن در بحران بود. در طول بازگشایی ، عمدتا ساعت های کاری است که شرکت را با مشکل مواجه می کند.
این شرکت پیش از بحران BMI را پیاده سازی می کرد. هدف این بود که یک میله انعطاف پذیر در یک تریلر تهیه کنید تا در روزهای تولد و عروسی پذیرایی کوکتل ارائه دهد. به دلیل بحران ، این BM سریعتر اجرا شد و دوباره سازگار شد. این شرکت در یک استخر روباز در یک مکان ثابت قرار دارد تا بتواند در طول روز گردش مالی ایجاد کند و در شب منابع پرسنل را برای کار واقعی خود آزاد کند. علاوه بر این نوآوری ، تغییر BM دیگری نیز وجود داشت. از آنجا که این شرکت مناطق باغی در دسترس نداشت ، آنها با شهر توافق کردند که آخر هفته ها یک جای کوکتل در یک منطقه از نظر طبیعی توسعه ندهند.
به سختی در مثال دیگری ، stammgast ها چنین ارتباط محکمی با شرکت داشتند. مشارکت کنندگان با هم متحد شدند و در کنار حمایت روانشناختی به بنگاه اقتصادی کمک کردند تا از بحران نجات یابد. با این حال ، این پیشنهاد به دلیل حمایت دولت غیر ضروری شد. این شرکت در هنگام بحران از فروش بن کارت خودداری کرد اما در چند هفته اول پس از بحران از مصرف بنزین بهره مند شد ، زیرا بیشترین حجم گردش مالی شرکت را به خود اختصاص داد.

مورد E
این شرکت در طول بحران و اندکی پس از قفل شدن با مشکلات زیادی روبرو شد. هزینه ها می توانند از طریق مصارف کاهش یابد ، اما اجاره فقط می تواند به تعویق بیفتد. به دلیل مشکلاتی که هنگام شروع و اجرای قانون عدم استعمال دخانیات پیش آمد ، وضعیت مالی از قبل متشنج بود. تقاضای مشتری ، به خصوص در مواقع غیر اوج مصرف ، زیاد است و این مسئله باعث می شود كه منع رفت و آمد زودهنگام زودرس ، مشكل دیگری باشد.
این شرکت چاره ای در تنظیم BM خود دید و فضای آزاد اضافی را اجاره کرد. این فضا اکنون برای تولید فروش در دوره ای که نوار واقعی بسته است استفاده می شود. تغییرات در BM اندک است ، اما به شرکت کمک می کند تا درآمد کسب کند و مایع باقی بماند.
در طول بحران ، مدیر عامل در تماس با stammgasts بود ، این عامل روانشناختی کمک کرد به ویژه که وی در گروه خطر ابتلا به ویروس قرار دارد. با این حال ، از دیدگاه مالی ، این شرکت سعی نکرده است به هدفهای اصلی خود نزدیک شود. Stammgasts پس از بازگشایی مجدد با اشتراک فعالانه مشارکتهای رسانه های اجتماعی برای پشتیبانی ، به تجارت بسیار کمک کرد.

مورد F
این تجارت هتل به شدت تحت تأثیر قفل قرار گرفت و در مقایسه با رستوران ها ، فقط بعداً مجاز به بازگشایی شد. از آنجا که مهمانان هتل مهمترین مشتری رستوران خود هستند ، شرکت تصمیم گرفت زودتر رستوران را باز نکند. در حین قفل کردن ، هزینه ها کاهش یافت ، کارمندان به صورت مستمر اعزام شدند و یک کارمند در دوره آزمایشی اخراج شد. از آنجا که این مال متعلق به شرکت است ، اجاره هیچ مشکلی نداشت. برای خطوط اعتباری بالقوه با بانک ها تماس گرفته شد.
مدیریت به طور خلاصه در مورد راه اندازی BM جدید برای ادامه کار رستوران فکر کرد. با توجه به تلاش سازمانی و شهرت بد بالقوه آنها خلاف این تصمیم گرفتند. این تجارت به دلیل کیفیت بالای غذای خود شناخته شده است و فرض بر این است که این استاندارد را نمی توان با زایمان حفظ کرد.
Stammgasts بیشتر مربوط به نقدینگی برای شرکت بود. سه stammgast پیشنهاد کردند که بدهی های منظم مستقیم را ادامه دهند و از این مبالغ در آینده استفاده کنند. جدا از این م componentلفه ، هیچ حمایت روانی از stammgasts در این شرکت احساس نمی شد.

اهمیت BMI برای غلبه بر بحران
سه شرکت (مورد A ، D و E) در نتیجه بحران BMI ایجاد کردند. در هر سه مورد ، BM ها اساساً برای این شرکت جدید بودند ، اما برای دو مورد که قبلاً در صنعت تاسیس شده بودند (مورد D و E). در دو شرکت (مورد A و D) ، ایده نوآوری پیش از بحران وجود داشت و به دلیل فشار اقتصادی و زمانی مطابق برنامه ریزی شده تنظیم یا اجرا شد.
نتایج نشان می دهد که بحران در یک شرکت (مورد A) به طور قابل توجهی ارزش آفرینی آن را تغییر داده است. این شرکت دیگر ارزش یک رستوران کلاسیک را ارائه نمی دهد بلکه سبدهای غذایی آماده یا هدیه ای را در خانه تهیه می کند. برای گزاره ارزش ، در هر سه مورد (مورد A ، D و E) تغییراتی وجود داشت. از یک طرف ، نقاط جدید فروش در حال استفاده هستند و از طرف دیگر ، مشتری به طور قابل توجهی تغییر می کند. از آنجا که تغییر قابل توجهی در گزاره ارزش در مورد A وجود دارد ، جذب ارزش نیز باید تنظیم شود.BMI ها به طور عمده BMI تکاملی برای موارد D و E هستند اما همچنین نوآوری متمرکز در مورد A است.

تقویت کننده ها و مهارکننده ها در BMI شرکت های مهمان نوازی
دلایل اصلی شروع BMI مربوط به شرایط مربوط به شرکت ها است اما می تواند در مباحث فشار مالی ، مسئولیت و زمان موجود خلاصه شود. نتایج نشان می دهد ظرفیت های زمان موجود برای شروع BMI به طور خودکار کافی نیست ، زیرا همه شرکت ها این ظرفیت ها را داشتند اما فقط سه نفر از آنها BM خود را ابداع کردند. با این حال ، ترکیب ظرفیت های آزاد و فشار مالی و همچنین مسئولیت زیاد ، منجر به BMI (مورد A ، D و E) شده است. شرکت A به دلیل بزرگی مسئولیت خاصی دارد. با این حال ، فقط با ظرفیت های آزاد ، BMI قابل تحقق است. در مورد شرکت های D و E ، قابل توجه است که حتی پس از پایان قفل کردن ، هر دو به دلیل وضعیت خود (بدون محوطه باغ و زمان تعطیلی در 23:00) باز هم به سختی فروش می کنند. در نتیجه،
اگرچه تنها سه شرکت با BMI به این بحران پاسخ داده اند ، اما دو شرکت دیگر (Case C و F) نیز به این موضوع پرداخته و ایده هایی را توسعه داده اند ، بدون اینکه سرانجام به دلیل ارزش مالی حاشیه ای آنها را دنبال کنند. هر دوی این شرکت ها صاحب اماکن خود هستند و بنابراین مزیتی دارند که مجبور به پرداخت اجاره نیستند. شرکتهای دیگری که در BMI مشارکت داشته اند ، برای پرداخت اجاره به سرقفلی موجر وابسته هستند.
علاوه بر کاهش هزینه از طریق پس انداز اجاره ، همه شرکت های تحقیق شده حمایت دولت را ستودند. برنامه های گسترده دولتی به شرکت ها این امکان را داده است تا هزینه های پرسنل خود را کاهش دهند و نقدینگی را تضمین کنند که این امر فشار را برای اجرای ایده های نوآورانه کاهش داده است.
برای همه شرکت ها ، مهمترین عامل برای بقا از بحران بود. علاوه بر این ، یک طرح ارتقا tourism گردشگری منطقه ای به دلیل پرداخت غیر اداری (مورد C و E) برجسته شد. سایر اقدامات دولت شامل کاهش مالیات بر ارزش افزوده برای نوشیدنی های غیر الکلی ، توزیع وام های پلی ، صندوق مشقت کارآفرینان و فرض هزینه های ثابت بود. به طور کلی ، کارآفرینان به طور عمده اقدامات دولتی را ذکر کردند.

نقش Stammgasts در دوران بحران در صنعت مهمان نوازی

ادبیات موجود حاکی از آن است که مهمانان در تولید ایده های جدید در شرکت ها نقش بسزایی دارند ( Kallmuenzer، 2018 ). نتایج ما همچنین نشان دهنده اهمیت زیاد stammgast برای بقای شرکت ها از بحران است.

بنابراین ، ما stammgast را چنین تعریف می کنیم: “شخصی که نه تنها یک مهمان مکرر در یک هتل مهمان نوازی است بلکه از لحاظ عاطفی و شخصی نیز به صاحب و کارکنان متصل است.” فقط اظهارات هتل (مورد F) کاملاً مطابق با این نتایج نبود زیرا تعریف یکstammgast کاملاً به تعداد اقامت در هتل کاهش یافت.
برای همه شرکت های تحقیق شده ، stammgast ها در هنگام قفل عمومی نقش اساسی داشتند. م psychologicalلفه روانشناختی از اهمیت بالایی برخوردار بود (موارد A ، B ، C ، D ، E). stammgast ها بطور مکرر با کارآفرینان تماس گرفتند ، در مورد وضعیت فعلی آنها س askedال کردند و بنابراین از آنها حمایت روانی کردند. از طریق این حمایت ، کارآفرینان احساس تشویق کردند تا ایده های خود را پیاده کنند و بنابراین BMI را انجام دهند. Stammgasts همچنین به غلبه بر تنگناهای نقدینگی کمک کرد و به عنوان پذیرندگان اولیه ، از خدمات جدید ارائه شده (موارد A ، B ، D و F) بهره برد. علاوه بر این ، در دو مورد ، stammgasts پشتیبانی مالی بیشتری به شرکت ها ارائه داد. در پرونده D ، گروهی از stammgast ها با هم پیوستند و پیشنهاد مالی شرکت را از طریق بحران دادند. مدیر عامل (موردD) توضیح داد:”ما از همان ابتدا می دانستیم كه در حین قفل می توانیم پول خود را تمام كنیم. stammgast های ما نیز متوجه این موضوع شدند. سپس به ما پیشنهاد شده است که از طریق چندین شرکت حقوقی برای کمک به تأمین مالی تجارت خود پس انداز کنیم. ” در مورد F، چند stammgasts هتل به انجام بستانکار به طور منظم حتی بدون ارائه خدمات به امن نقدینگی شرکت ارائه می گردد: “برخی از stammgasts ما در هتل گفت ما فقط باید آنها را به اتهام برای ماه، آنها قطعا خواهد آمد و صرف این یک یا آن راه دیگر. “
حتی در دوره بازگشایی ، stammgast از اهمیت زیادی برخوردار بود. به خصوص در روزهای افتتاحیه ، آنها خود را به عنوان درآمدزا معرفی کردند. تنها استثنا هتل (Case F) است که به دلیل بسته بودن مرزها فقط تعداد کمی مشتری داشت. بنگاه های دیگر به دلیل وفاداری و درآمد حاصل از آن (نقش A ، B ، C ، D ، E) بر نقش stammgast تأکید کردند. مدیر عامل پرونده A اظهار داشت: “ما از تولید کنندگان دروغگو بسیار خوشحالیم. آنها در حال حاضر حدود 40٪ از درآمد ما را تشکیل می دهند. ” علاوه بر این ، stammgast ها همچنین به عنوان سفیران برند و به عنوان یک کانال بازاریابی نقش داشته اند. هم در مکالمه و هم هنگام مشاهده سایت های رسانه های اجتماعی شرکت ها ، مشاهده می شود که افراد stammg با پست های شرکت ارتباط برقرار می کنند و آنها را در میان دوستان خود پخش می کنند (مورد A ، B ، C ، D و E).
سرانجام ، stammgast ها نیز منبع ایده بودند. به ویژه در مورد C ، آنها ایده های زیادی برای افزایش استفاده از ظرفیت رستوران در مرحله بازگشایی ارائه دادند. آنها همچنین به طور فعال در اجرا مشارکت داشتند و مکان ها و تماس های خود را برای اهداف تبلیغاتی ارائه می دادند.

بحث و نتیجه گیری

مطالعه حاضر نشان می دهد که BMI یک استراتژی مفید برای شرکت های مهمان نوازی است که پس از بحرانی مانند بیماری همه گیرCOVID-19 بر آن غلبه کرده و مجدداً شروع به کار می کنند. در می یابیم که BMI شناسایی شده تغییرات افزایشی کوچکی است که می تواند به سرعت اجرا شود ( Foss and Saebi، 2017 ). ما عوامل محرکه BMI ، یعنی زمان موجود ، فشار کلی برای تغییر به دلیل بحران و نقش مهم stammgasts در طول BMI را برجسته می کنیم. تعطیلی به دستور دولت و کاهش وظایف عملیاتی باعث آزاد شدن منابع زمانی در بنگاه ها ، به ویژه برای تصمیم گیرندگان شد. این منابع اکنون می توانند به جای فعالیت های عملیاتی ، در پیشرفت های استراتژیک سرمایه گذاری شوند.
علاوه بر منابع رایگان ، فشار عمومی نیز به عنوان یک معیار اساسی ظاهر شده است. شرکتهایی که حمایت کمتری دریافت می کنند (از صاحبخانه یا ایالت) ، تهدید به قفل شدن طولانی تر (کلوپ های شبانه ، کافه ها) می شوند و مسئولیت بسیاری از کارمندان را بر عهده دارند ، واکنش فعالانه تری نسبت به دیگران در BMI خود دارند. Stammgasts ایمنی روانشناختی را فراهم می کند که میزبان را حمایت و تحریک می کند تا BM خود را ابداع کند. علاوه بر این ، روابط شخصی تضمین می کند که stammgast ها به عنوان شریک در اجرای ، کاربران اولیه و در نتیجه ارائه دهنده بازخورد ، از BMI پشتیبانی می کنند و به آن کمک می کنند.
بر اساس این نتایج ، ما مدل رابطه بحران – BMI را برای صنعت مهمان نوازی پیشنهاد می دهیم . این مدل نتایج را نشان می دهد و نشان می دهد که یک بحران می تواند یک عامل محرک برای شروع BMI در صنعت مهمان نوازی باشد ، که می تواند به شرکت هایی که تعطیل شده اند برای ایجاد BM جدید و کمک به آنها کمک کند. قفل شدن بحران COVID-19 منجر به از دست رفتن کل جریان درآمد و در نتیجه فشار خاصی بر شرکت ها برای نوآوری شد. افزایش عواملی مانند حمایت روانی stammgasts ، اوقات فراغت و فشار مالی ، نیاز به تغییر و پشتیبانی بیشتر BMI را ایجاد می کند. با این وجود ، در طی یک بحران ، بسته های حمایتی جامع نیز توسط دولت ها تهیه می شود که باعث می شود شرکت ها در صورت تأمین نقدینگی ، BM خود را تنظیم نکنند.